Cущность стратегии развития организации

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»



Институт «Высшая школа экономики и менеджмента» Кафедра Теории и практики менеджмента



ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ ПЕРЕД ГЭК



Зав. кафедрой Теории и практики менеджмента



	 	

(подпись)


Л.С. Ружанская



		« 	» 	2017 г.



ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

РЕГИОНАЛЬНОГО БАНКА НА ПРИМЕРЕ ПАО «БАНК УРАЛСИБ»











Руководитель: Петров А.Ю.

Доцент



 

Нормоконтролер: Якимова Е.А.



Студент группы ЭМЗ-443425у Чепразова Анастасия Владиславовна

	 	















Екатеринбург 2017



СОДЕРЖАНИЕ

	ВВЕДЕНИЕ	3

	ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ И ЕЁ ЭЛЕМЕНТЫ	5

		СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ	5

		ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РЕГИОНАЛЬНЫХ БАНКОВ	23

	ГЛАВА 2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РЕГИОНАЛЬНОГО БАНКА	32

		ХАРАКТЕРИСТИКА ПАО «БАНК УРАЛСИБ»	32

		СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО БАНКА	42

	АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

	РАЗРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА	52

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	58

	СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	60



ВВЕДЕНИЕ





Первые региональные банки в Росси были созданы в 90-х годах. С тех пор их poль в финaнcoвoй и бaнкoвcкoй cиcтeмe cтpaны знaчитeльнo измeнилиcь.

Aктуaльнocть paбoты заключается в увеличении poли peгиoнaльных бaнкoв в экoнoмикe Poccии, увeличeния cпeктpa финaнcoвых уcлуг для удoвлeтвopeния пoтpeбнocтeй кopпopaтивных клиeнтoв и aкциoнepoв.

Пpeдмeтoм paбoты являeтcя cтpaтeгия развития peгиoнaльнoгo бaнкa, посредством расширения филиальной сети банка.

Oбъeктoм paбoты являeтcя poccийcкий peгиoнaльный бaнк ПАО

«БАНК УРАЛСИБ».



Цeль paбoты: paзpaбoткa cтpaтeгии развития peгиoнaльнoгo бaнкa. Иcхoдя из цeли paбoты, были пocтaвлeны cлeдующиe зaдaчи:

				пpoaнaлизиpoвaть	cущecтвующиe	cтpaтeгии	paзвития организаций;

	пpoaнaлизиpoвaть ocoбeннocти cтpaтeгий развития региональных банков;

	paзpaбoтaть cтpaтeгию развития peгиoнaльнoгo бaнкa.



В хoдe paбoты был пpимeнeн cpaвнитeльный aнaлиз, теоретический анализ, экономический анализ.

Эмпиpичecким мeтoдoм пocлужил метод экспертной оценки (oпpoc экcпepтoв бaнкoвcкoй oтpacли) - дeйcтвующих coтpудникoв бaнкa.

Инфopмaциoннaя бaзa иccлeдoвaния: дaнныe бухгaлтepcкoй oтчeтнocти, гoдoвыe oтчeты, пoлoжeния o cтpуктуpных пoдpaздeлeниях, дoлжнocтныe инcтpукции aнaлизиpуeмoй opгaнизaции (зa тpи пocлeдних



							гoдa),	нaучнaя	литepaтуpa,	cтaтьи,	мoнoгpaфии,	учeбнaя	и	инaя инфopмaция пo изучaeмoй пpoблeмe.

Выпуcкнaя квaлификaциoннaя paбoтa cocтoит из ввeдeния, двух глaв, зaключeния и cпиcкa литepaтуpы.

Пepвaя глaвa paзбитa нa двe чacти. В пepвoй чacти paccмaтpивaютcя пoнятия cтpaтeгии и их виды. Вo втopoй чacти aнaлизиpуютcя cпeцификa стратегии развития региональных банков.

Втopaя глaвa paзбитa нa двe чacти. В пepвoй чacти paccмaтpивaютcя характеристика исследуемого банка, и анализ его финансовых показателей. Вo втopoй чacти paзpaбaтывaeтcя cтpaтeгия выхoдa peгиoнaльнoгo бaнкa нa государственный уровень, с помощью расширения филиальной сети, и анализируется экономическая эффективность разработанной стратегии.



ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ И ЕЁ ЭЛЕМЕНТЫ



	СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ





Значение стратегического управления, позволяющей фирме  выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко увеличилось в последние время. Высокий рост изменений во внешней среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, и другие причины привели к росту значения разработки стратегии развития организации. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна, исходя из этого процесс выработки стратегии для каждой организации индивидуален, т.к. зависит от положения организации на рынке, темпа ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и т.д.

В менеджменте стратегия рассматривается как анализ долгосрочных перспектив. Стратегический менеджмент – это разработка, исполнение внедрения стратегии, которая обеспечит компании выгодное конкурентное положение во внешней среде , возможность достичь поставленных задач. С помощью стратегического менеджмента, руководство определяет направление движения организации, т. е. ее основополагающую стратегию. К основополагающим относят следующие стратегии:

Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) , внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост поисходит в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно проходит в форме диверсификации, когда компания поглощает существующие похожие товарные линии или



						сферы	бизнеса	фирмы.	Стратегии	международного	роста	зачастую подразумевает создание совместных предприятий.

Стратегия стабилизации - ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит после окончания периода бурного роста. Она подразумевает сосредоточение внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в общем.

Стратегия экономии означает, что организация находится в периоде спада, либо сокращает числа своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Ликвидация - продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Продажа бизнеса носит иное название — отказ от владения. По оценкам исследователей данная участь ожидает от 33 до 50 % приобретаемых компаний. Саму стратегию экономии ещё называют уменьшением в размерах.

Важный пункт стратегического менеджмента связан с формулированием стратегии. Формулирование стратегии заключает в себе процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Этот процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и есть отличие формулирования стратегии от ее внедрения, т. е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Заключительный этап стратегического менеджмента – внедрение стратегии. Процесс внедрения - это исполнение стратегического плана. Чтобы



осуществить сформулированную стратегию, нужно оборудование, ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий. Схема процесса стратегического менеджмента представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процесс стратегического менеджмента





Первая стадия — оценка руководителями компании ее текущего положения, анализ миссии, целей и стратегии. Для того чтобы определить факторы, влияющие на положение организации в «мире», проводится анализ внешней и внутренней сред. Возможно, руководство придет к выводу о необходимости корректировки миссии или целей компании, стратегий на различных организационных уровнях. Завершающей стадией стратегического менеджмента является внедрение новой стратегии.

Для  того   чтобы   получить   ясную   оценку   сил   организации  и ситуации на рынке, существует Ситуационный анализ (ССВУ). Данный анализ должен быть обязательной частью разработки стратегии любой



организации. Он представляет собой определение сильных и слабых сторон организации, влияющих на ее деятельность внешних возможностей и угроз.

Сильные стороны – это положительные внутренние характеристики организации, используемые для достижения стратегических целей. Слабые стороны – это внутренние характеристики компании, негативно действующие или ограничивающие ее деятельность. На рисунке 2 приведены некоторые примеры сильных и слабых сторон организации с точки зрения менеджмента. Информация такого рода относится к конкретным функциям (маркетинг, финансы, производство, ИИР). В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество менеджмента, характеристики человеческих ресурсов.

Рисунок 2 – Сильные и слабые стороны организации







			Полученные	данные  дают	возможность  менеджменту	сравнить сильные и слабые стороны компании с достоинствами и недостатками конкурентов.

Угрозы - факторы внешней среды, препятствующие достижению стратегических целей организации. Возможности – это особенности внешней среды, способствующие достижению компанией стратегических целей. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, поставщики, источники рабочей силы), а элементы генеральной среды оказывают на организацию скорее косвенное влияние, тем не менее, требуют анализа и учета при планировании мероприятий. Генеральная среда включает в себя технологические открытия, экономические, законодательные, политические и международные события, а также социокультурные изменения. Дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния, заинтересованным группами, кредиторами, доступом к природным ресурсам, уровнем отраслевой конкуренции.

																												Информацию			о  внешних			возможностях	и угрозах возможно получить		из  различных  источников:	от  покупателей,	поставщиков, банкиров,	знакомых,		работающих			в  организациях,	консультантов,	из отчетов	государственных	органов,			специализированных		журналов,	на собраниях членов ассоциаций. Многие компании используют информацию специализированных фирм, которые составляют подборки из газетных статей, отслеживают тенденции внутреннего и международного рынков. Некоторые		компании				прибегают		к  изощренным		способам		получения информации		о  конкурентах:		переманивают		работников;		проводят собеседования со служащими и покупателями фирм-соперниц; выдавая себя	за  туристов,	совершают	экскурсии	по  заводам;	покупают выбрасываемый	из  офисов	мусор. О сильных и слабых сторонах



организации менеджеры могут почерпнуть из разных отчетов, включая бюджеты, финансовые показатели, отчеты о прибылях и убытков.

				Применение	ситуационного	анализа	даёт	возможность систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

Следующий пункт стратегического менеджмента – организационный уровень реализации стратегии. Обычно выделяют три уровня стратегии: корпоративный, уровень деловой и функциональный (рисунок 3).

Рисунок 3 – Уровни стратегии









											Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в общем, ее  бизнес-единицы,  товарные		линии,	комбинация	которых	позволяет воспринимать	компанию	как	целостность	и отвечает	на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя - покупку нового бизнеса, расширение или сокращение уже   имеющихся   бизнес-единиц,		заводов,		товарных		линии, создание совместных предприятий с другими компаниями в новых областях.

Портфельная стратегия - это наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, дополняющих друг друга, что позволяет ей



использовать синергетический эффект и конкурентные преимущества. В качестве аналогии можно рассмотреть ваш собственный инвестиционный портфель: вы можете изменить (диверсифицировать) его, добавив несколько акций с высоким риском и высокой доходностью, или несколько менее рискованных акций, или несколько государственных облигаций. Так же и корпорации, предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Каждая СБЕ имеет свою задачу, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Обычно, высшие руководители корпораций поступают следующим образом: сначала формулируется основополагающая стратегия, затем составляется портфель из нескольких СБЕ, которые и призваны претворять ее в жизнь. Чтобы лучше представить себе портфельную стратегию компании, можно воспользоваться так называемой матрицей БКГ.

Матрица БКГ (аббревиатура БКГ происходит от названия компании Бостонская консультационная группа (Boston Consulting Group)). В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Также возможны четыре основные комбинации выбранных показателей.

«Звездой» - является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но, обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже тогда, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

«Денежные дойные коровы» находятся в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Так как производственные



и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками.

«Вопросительные знаки» располагаются в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть неудачу. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства,  полученные от «дойных коров».

«Собаки» не показывают больших результатов в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.

На рисунке 4 представлен гипотетический корпоративный портфель из нескольких бизнес-единиц. Размеры кругов показывают их относительную величину в общем портфеле. Большинство организаций имеют подразделения более чем в одном квадранте.

													Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы борьбы бизнес- единиц	за  рынок	и  покупателей	и  отвечает		на  вопрос:  «Как		мы конкурируем?»  Принимаемые	на  этом	уровне	решения, затрагивают объемы отчислений на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение	товарных	линий,  инвестиции	в  новые	технологии	или производственное строительство.



Рисунок 4 – Матрица БКГ







Основная задача менеджмента стратегических бизнес-едининц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост,  стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Выделяют две модели формулирования стратегии на уровне СБЕ: конкурентные стратегии Майкла Портера и жиз- ненный цикл товара.

Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили М. Портеру предположить, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил.

На рисунке 5 представлены действующие во внешней среде фирмы конкурентные силы, определяющие ее позиции в отрасли.



Потенциальные новички. Если фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). Например, для строительства вагоностроительного завода требуется гораздо больше затрат, чем для организации торговли в магазине одежды.

Рисунок 5 - Пять влияющих на отраслевую конкуренцию сил













Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, которые обладают информацией, становятся  влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя увеличивается. Особенно заметно это проявляется тогда, когда фирма имеет одного-двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.



																	Возможности			поставщиков			устанавливать	свои	условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном	регионе		и	наличием	альтернативных		производителей. Единственный	поставщик  вагонов  для		небольшой железнодорожной компании оказывает существенное влияние на ее деятельность.  Кроме того,	необходимо	учитывать	воздействие	покупателя			на поставщика, его	возможность			организовать		самостоятельное			производство комплектующих.

										Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. Например, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих	потребительских	предпочтений.	Растущая		популярность заменителей	сахара	негативно	отразилась	на	уровне	спроса на сахар.

														Возможности	ведения	фирмой	конкурентной	борьбы. Борьба за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал   «рекламной		возней».  Из	рисунка   5	следует,		что	формы конкурентной	борьбы	в		большинстве	случаев	определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров.

				Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентной области, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования,	лидерства	по	издержкам,	фокусирования (Таблица 1).

Сущность стратегии дифференцирования заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует

рекламу, наделяет свои товары индивидуальными чертами, обеспечивает



														достаточно  высокое		качество	сервиса,		использует	новые	технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более	высоким		ценам).  Эффективная	стратегия	дифференцирования предполагает,	что	компания		обладает		развитыми		маркетинговыми способностями, творческим мышлением и репутацией лидера.

Таблица 1 - Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера



Стратегия

Характеристика организации

Дифференцирование

			Органичные,	свободные	действия,	высокая степень координации между отделами

Большой потенциал в научных исследованиях и разработках

Творческое чутье, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрение инноваций

Высокий уровень качества и технологическое лидерство

Лидерство по издержкам

		Централизованное	руководство,	жесткий контроль над издержками

Приоритетность стандартных процедур



			Производство	основывается	на  простых	в освоении технологиях

			Высокий	уровень	эффективности	систем закупок и распределения продукции

Контроль над деятельностью работников



Продолжение таблицы 1



	Фокусирование	Для достижения конкретной стратегической

			цели	используется	комбинация	из перечисленных выше характеристик

Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями

				Издержки	соразмерны	уровню	сервиса	и степени лояльности потребителей

										Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном		порядке		наделяются дополнительными		полномочиями	добиться ослабления позиций покупателей, поскольку другие продукты воспринимаются ими как менее	привлекательные.	Кроме			того, уменьшается	угроза	со  стороны		товаров- заменителей. Дифференцирование позволяет создать на входе в отрасль дополнительные барьеры (та же покупательская лояльность)







Стратегия лидерства по издержкам подразумевает, что организация активно пользуется новыми методами повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль.

				Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя	от  всех	пяти  конкурентных	сил.  Наиболее	производительные, имеющие наименьшие показатели издержки фирмы имеют наибольшие



																шансы	на  выживание		в  ценовой  борьбе,		надежно	защищены	от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не имеют возможности		приобрести		товары	по  более	низким	ценам,	а вторые испытывают	проблемы	в ведении		переговоров		с другими	фирмами,	не имеющими резервов по закупочным ценам). В случае появления товаров- субститутов или новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество способов отстоять принадлежащую ему долю рынка.

В случае стратегии фокусирования организация, концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

														М.  Портер	пришел	к  выводу,	что	компании,	игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Прибыли, которые	они	получают,		уступают		показателям		конкурентов, руководствующихся		стратегиями	дифференцирования,			лидерства	по издержкам или фокусирования.

Жизненный цикл товара — это последовательность этапов, через которые проходит производимый компанией товар на рынке (рисунок 6).

Продукт разрабатывается в лабораториях отдельных компаний, после чего выводится на рынок. Если покупатели принимают новый товар, его продажи быстро возрастают. Затем наступает стадия зрелости, когда товар принимается максимальным числом потребителей, но объем продаж достигает своего пика и начинает постепенно снижаться. Постепенно продукт начинает выходить из употребления, мода на него проходит и наступает этап упадка.



Рисунок 6 – Жизненный цикл товара





						Концепция жизненного цикла применима как к товарам, так и к услугам (на   рисунке  6 представлены  различные	банковские услуги). Оказание банковских услуг на дому— новый продукт, а услуги брокеров с пониженной комиссионной	ставкой	находятся	на  стадии	бурного	роста. Валютные операции проводятся уже довольно давно и приближаются к стадии зрелости, этапу, на котором находятся услуги по банковскому обслуживанию «не выходя из автомобиля».

																	Банки, как и другие организации, имеют возможность варьировать стратегии в зависимости от стадий жизненного цикла своих продуктов. На этапах	внедрения	и роста	возможна		стратегия	дифференцирования,	в которой основное внимание уделяется на рекламу, привлечение новых покупателей	и  расширение		рынков	сбыта.  После	того  как		продукт достигает зрелости, на первый план переходит стратегия лидерства по издержкам,  так	как  к	этому	моменту	конкуренты		вывели	на рынок подобные товары. В используемых в отношении зрелого товара или услуги



					стратегии	акцент	делается  на	эффективность,	снижение	накладных расходов, ценовые преимущества по сравнению с конкурентами.

Стратегия функционального уровня. На этом уровне стратегия отвечает на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?» Стратегия функционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, ИИР, маркетинг, производство.

Стратегии функционального уровня представляют из себя планы действий основных отделов фирмы, цель которых — это обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок (ИИР). координация организации в целом.

На пример можно рассмотреть компанию, которая в соответствии с принятой стратегией дифференцирования выводит на рынок новые товары (планируется, что вскоре они выйдут на траекторию роста). Очевидно, что стратегия отдела человеческих ресурсов компании должна соответствовать планируемому росту (обеспечение найма дополнительных работников, подготовка менеджеров среднего звена к переходу на новые должности). Отдел маркетинга должен заострить внимание и усилия на проведении пробных продаж, агрессивной рекламной кампании и различных мероприятиях, стимулирующих приобретение новых товаров. Финансовому отделу необходимо разработать планы по привлечению кредитов и осуществлению масштабных производственных инвестиций.

Компания,  банков  товары  стратегии  которой   широкой   находятся  кредитный  на  стадии  оценить   зрелости   (наиболее адекватной  следует  для  далеки  нее  например  является  оценку  стратегия убеждать лидерства является по издержкам), инвестиционные

			придерживается	абсолютно	деятельность	другой



																							функциональной		свободные	стратегии.		Отдел		следующий человеческих уровень ресурсов счет должен определить выработать счет меры	который			по		стабилизации			современной		коллектива (перевод пределах сотрудников также на новые товара места, банковские продвижение	крупных	по		служебной	лестнице,	стимулирование эффективной		и   безопасной			работы).  Маркетологам		стоит направить основные силы на повышение степей лояльности потребителей торговым маркам,	развивать	каналы			распределения,			добиться			повышения	их надежности.  Производственники,  обычно,		концентрируют	усилия	на укрупнении партий товаров, оптимизации положительной валюте балансов денежных средств.

																Внедрение, осуществление стратегии — заключительный этап страте- гического менеджмента. Многие считают, что реализация стратегии является наиболее сложным и ответственным этапом данного процесса. Как бы ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно исполнена в практические		действия.  На		данный	момент  все	сильнее		ощущается потребность	в  динамичных	подходах		как		к  формулированию,	так	и к исполнению стратегий. Не стоит рассматривать стратегию как статичный аналитический процесс - она требует дальновидности, интуиции и участия в ее разработке и реализации всех работников компании. Многие организации отказались от центральных отделов планирования, стратегия становится частью	повседневной	работы	на  всех	управленческих	уровнях (см.

«Движущие силы управленческой революции»). Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации (рисунок 7).

					После того, как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается ее внедрение, которое сопровождается изменениями в стилях руководства,	структуре,	информационных	и  контрольных	системах	и человеческих ресурсах.



Рисунок 7 – Внедрение стратегии организации









Лидерство (руководство) — это способность индивида оказывать, с целью обеспечения внедрения стратегии, влияние на членов организации. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в общем. Призванный обеспечить выполнение новой стратегии руководитель организации имеет возможность проводить публичные выступления перед коллективом, издавать приказы, создавать коалиции, убеждать менеджеров средних уровней действовать в соответствии с его видением бизнеса. Если лидер даёт возможность принять участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, то существенно ускоряется процесс ее внедрения (работники осознают основные принципы новой стратегии и готовы к ее осуществлению). Другими словами, лидерство - это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений.



Создание, или изменение Структуры, компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии.

К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является сильным инструментом внедрения стратегии. Например, если новая стратегия подразумевает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо пе- рераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности.

Человеческие ресурсы компании — это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. Например, программы обучения работников могут быть направлены на достижение ими целей и значения новой стратегии, или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения.





	ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РЕГИОНАЛЬНЫХ БАНКОВ



								В  региональном		банковском	секторе	предложение	банковских продуктов	не  носит	клиентоориентированного	характера,		банки не оценивают свою роль в экономике региона. Необходимо узнать, связано ли



это с их видением своих миссий и стратегий, или вызвано другими причинами и подходами к банковской деятельности.

					В основу стратегии регионального банка могут быть положены подходы	обозначенные	Х.-У.Дёригом.	Исследую	возможность	их применения:

																												Постоянство, стабильность и предсказуемость: в современных условиях большее количество региональных банков в своей деятельности исходят		из		предпосылки,		что		универсальные	банки		благодаря распределению рисков и большому выбору продуктов и клиентов менее страдают от колебаний доходности. Они не уделяют должного внимания наличию			долгосрочной		стратегии,	что		должно поспособствовать повышению	доверия	к  ним.  Региональные			банки,		не обеспокоены разработкой	стратегий		и  придерживаются		весьма		гибкой	тактики универсальности во всех сферах банковской деятельности. В современных условиях		данная	посылка		мало	применима		к  нашим	региональным банкам.	Исходя	из  этого,			отсутствие	долгосрочных		стратегий	у региональных банков не способствует повышению доверия к ним. Существующие региональные банки не берут во внимание то, что клиенты хотят  доверить  свои  деньги  надежному  банку,  или  взять  у  него   в долг.  Каждый  хороший  банк  существует,  в   основном,   за  счет  довер ия клиентов. Доверие - основа для посреднических отношений.

						Традиции и опыт матричного менеджмента: считается, что в региональных банках высокая скорость принятия решений. С чем  можно не согласиться. Внедряемые в филиалах скорринговые системы дают возможность обслуживать клиентов за 1-2 часа. Налаженная система учета личного	вклада	и  индивидуального	вознаграждения	сотрудников	в крупных филиалах, также превосходит банки.

	Внушительный капитал, высокий рейтинг, хорошая репутация -

только у некоторых уставный капитал превышает миллиард. Капитал



местных банков в 180 млн. рублей естественно не выдерживает никакой критики. С таким размером капитала, ни о каком рейтинге и репутации уже нельзя говорить.

		Устойчивая  позиция   на  внутреннем рынке -	местным банкам пока удается удерживать сильные позиции в экономике регионов.

					Не смотря на это, для региональных банков становится всё более актуальным объединение бизнеса местных банков с другими участниками регионального	рынка.  Данный	вариант	развития	событий,	получит развитие в результате уточнения либо изменения корпоративной стратегий банков в условиях продолжающихся кризисных явлений в экономике, а также поглощения глобальными игроками региональных банков или покупки их бизнеса.

					Преимущества масштаба - необходимо признать, что практически все региональные банки относятся к средним и малым. У региональных банков нет больших возможностей для поддержания «низких издержек производства»  и	получения	дохода	на  объеме	операций. Небольшие региональные банки не могут принять участие в крупных проектах. Ни один региональный банк не имеет стандартизированных продуктов. Все они в основном заимствованы у крупных банков.

	Капиллярное распределение с широкой базой клиентов и данных - крупные региональные банки овладели всеми высокотехнологичными IT- решениями. Во всех местных банках используется Интернет и другие каналы связи.

Уязвимым местом региональных  банков  является  достаточно узкая база клиентов, которая может стать прочной основой для повышения устойчивости прибыли, стандартизации и управления риском.

												Различные  комбинации	продуктов		в  единой	организации	с собственной	сетью	-	отсутствие	у		банков		области



										клиентоориентированной стратегии не позволяет им своевременно вносить изменения	в		области	потребительских	ценностей		и	клиентских приоритетов, не позволяет гибко и быстро создавать новые комбинации продуктов. Сегодняшние продукты регионального рынка - это вчерашние (одно-, трехлетней давности) нововведения рынка. В крупных банках сейчас	одно		из  основных	направлений  -  продукты	по  организации и поддержанию выпуска облигаций корпоративных клиентов. Впереди - продукты, связанные с ценными бумагами. И на все эти новые продукты региональные потребители скоро предъявят спрос.

																						Интегрированные пакеты решений «из одних рук» - нововведения для	региональных	банков	пока	остаются	узким		местом.  Все		виды банковских	продуктов	являются	заимствованными		у крупных	банков. Кросс-продажах,		с постоянно	меняющимися	продуктами	и группами продуктов  «из	одних		рук»,		в  региональных	банках		широко	не представлены. В местных банках нет специалистов по кросс-продажам.

															Финансовое	обслуживание	адекватно	жизненным		фазам - благодаря своим небольшим размерам региональным банкам удается поддерживать индивидуальные отношения с частными лицами, фирмами и клиентами. Клиент малого банка меньше подвергается жесткому давлению специалистов	по  продаже	банковских		продуктов,	которые	усиленно навязываются		работниками		профильных	отделов		для	выполнения показателей бизнес-плана и указаний головного офиса.

				Слабым	местом	является	отсутствие	или недостаток высококвалифицированных и разносторонних  специалистов для   обслуживания   потребностей   частных   лиц.    Это    накопления   или базовые продукты, такие  как  ведение  счета,  выплаты  задолженности, мультивалютные вклады, инвестиционные вклады, накопительные пенсионные вклады, включая страховку и регулирование прав наследования, консультации по на.......................